Razendsnelle SAP-integratie maakt overname direct rendabel

SHOWCASE ARTIKEL | Bijzonder is dat Stahl met alle entiteiten wereldwijd op één ERP-systeem van SAP werkt. Wordt in Brazilië een order geplaatst, dan kan die geproduceerd en verscheept worden vanuit Duitsland en gefactureerd vanuit Waalwijk. Nieuwe onderdelen, zoals de overgenomen vestigingen van  Clariant Leather Service Business, moeten zo snel mogelijk in dit systeem mee kunnen draaien  om maximaal inzetbaar te zijn.


Om materialen zoals leer jarenlang iedere dag te kunnen gebruiken en voor slijtage te behoeden, zijn er speciale coatings. Wereldwijd specialist in deze coatings is Stahl. Sinds Stahl de leerbewerkingsdivisie van concurrent Clariant over heeft genomen, is het bedrijf zelfs de grootste fabrikant van deze coatings ter wereld.


De vraag

Stahl groeit naar marktleiderschap
De markt van leerbewerking en coatings is een markt die grotendeels afhankelijk is van externe factoren. Concreet: de vleesconsumptie door consumenten. Hoe meer vlees er gegeten wordt, hoe meer huiden op de markt komen, hoe meer werk er voor leerbewerkers is. Autonome groei is in deze markt daardoor nauwelijks mogelijk. Aangezien Stahl wel de ambitie heeft haar kennis en expertise wereldwijd verder in te zetten, staat het concern daarom altijd open voor mogelijkheden tot schaalvergroting door acquisitie. De divisie Leather Services Business van Clariant, bijvoorbeeld. Met de aankoop van dit onderdeel werd Stahl wereldwijd marktleider in chemicaliën gebruikt voor producten in de leerindustrie.


Op de milligram nauwkeurig

Hoewel Clariant Leather Services Business en Stahl gelijk-soortige werkprocessen kennen – ze opereren ten slotte in hetzelfde marktsegment – en beide SAP gebruiken als ERP-systeem, waren er ook verschillen. Zo werkten de vestigingen van Clariant Leather Services Business veel meer met geautomatiseerde oplossingen, waar Stahl soortgelijk werk nog handmatig deed. Dat was een complicerende factor. Al had Stahl ervaring met overnames en integraties, de complexiteit en de omvang waren nu nieuw: 11 vestigingen, wereldwijd, inclusief maatwerk per vestiging.


Met de aanwezige kennis en capaciteit konden maximaal 3 vestigingen parallel worden aangepakt. IT-director Piet Bekkers rekende zijn directie voor dat de integratie op die manier bijna 2 jaar zou kosten. Voor Stahl was dat geen optie. Niet alleen zou dat te veel geld kosten, ook zou het veel te lang duren voordat de acquisitie rendabel zou zijn. Een nieuwe vestiging kan namelijk pas volledig renderen als het meedraait in het centrale SAP-systeem. In de chemische industrie, waarin Stahl opereert, telt centrale informatievoorziening zwaar. Dat komt doordat de samenstelling van de grondstoffen enorm nauw luistert. Eén milligram verschil maakt of een samenstelling explosief is en of het – bijvoorbeeld – nog wel per vliegtuig vervoerd mag worden. Het labellen van de grondstoffen en alle administratie eromheen moet daarom zoveel mogelijk in één systeem plaatsvinden.


11 landen in 6 maanden

Bekkers werkte een alternatieve aanpak uit, inclusief een aantal randvoorwaarden. De vraag van Stahl was nu een snellere integratie van de nieuwe vestigingen in het SAP-systeem. Niet langer dan een half jaar. Dat betekende dat 11 landen in 6 maanden tijd, parallel aan elkaar, over moesten van de oude Clariant-inrichting van SAP naar de nieuwe Stahl-inrichting. Met alle gevoeligheden van dien. Want de integratie betekende ook dat lokale medewerkers de eigen manier van werken, inclusief de op maat ingerichte modules, zouden moeten loslaten. Het traject ging feitelijk dus veel verder dan IT-integratie: het ging over organisatieverandering en change-management.



De oplossing

Expertise en capaciteit
Stahl’s IT-director Bekkers vroeg KPMG om de noodzakelijke expertise en capaciteit te leveren. Met als doel: in 6 maanden tijd de SAP-systemen van de 11 overgenomen vestigingen wereldwijd parallel te integreren in het SAP-systeem en de werkwijze van Stahl.


KPMG voldeed aan de noodzakelijke randvoorwaarden. Ten eerste: de mogelijkheid een regiefunctie vanuit Nederland te vervullen. Ten tweede: de lokale expertise in de 11 vestigingen, plus: een gelijke projectmethodiek. Dat waren de harde vereisten. Daarnaast telde nog een cultuuraspect. Stahl heeft een minimale managementlaag. Dat betekent dat er een praktische, nuchtere en soms pragmatische aan-pak nodig was. Geen academische of complexe corporate benadering, maar een operationele, hands-on aanpak. En er kwam nog een complicerende factor bij: de verschil­lende culturen in Europa, Azië en Zuid-Amerika.


Succesfactor: complexiteit apart

Samen besloten Stahl en KPMG tot het scheiden van de mainstream integratiewerkzaamheden en de complexere afwijkingen. Die afwijkingen, de ‘special attention topics’, kregen een eigen, aparte aansturing en extra bewaking. Zodat deze mogelijk complicerende factoren geen ver-velende verrassingen of problemen voor de voortgang zouden opleveren.


De mainstream integratiewerkzaamheden – die op zich al complex genoeg waren dankzij de schaalgrootte en de cultuurverschillen – konden op die manier ongehinderd door­gaan. Zonder dat de meer afwijkende en complexe vragen ze in de weg zaten. Door steeds consequent dit onderscheid te hanteren, kon iedereen het hoge tempo volhouden. De mogelijk complicerende werkwijzen of afwijkingen werden ondertussen beoordeeld: kon het toch niet mee? Een voorbeeld daarvan was een lokale transportmodule die zeer efficiënt werkte. Door dergelijke afwijkingen toch mee te nemen in de integratie, groeide het draagvlak voor de integratie onder de nieuwe Stahl-medewerkers.


Succesfactor: voorspelbaarheid organiseren

De aansturing van het project gebeurde vanuit een stuur-groep. Onder voorzitterschap van de CFO Bram Drexhage kwam de stuurgroep 2 keer per maand bij elkaar. Voorzagen de leden van de stuurgroep een probleem, dan konden ze daarop anticiperen. De kennis en expertise vanuit KPMG voegde in deze processen veel waarde toe: die hielp bij het voorspellen welke afwijkingen een reëel probleem zou worden. Door hierop te anticiperen, was het aantal problemen uiteindelijk minimaal. En liep de SAP-integratie conform planning.


Dat de aanpak werkte, werd duidelijk toen na het half jaar ook de laatste 4 vestigingen van de Clariant Leather Services Business over moesten, waaronder Pakistan en Indonesië. In een paar maanden tijd zijn deze vestigingen, met dezelfde aanpak, effectief geïntegreerd in het wereldwijde SAP-systeem van Stahl. Cas Nuy, Global IT Integration Manager (Stahl) heeft ook hierbij een belangrijke bijdrage geleverd in dit project. Zijn expertise en ervaring met betrekking tot de processen en het systeem waren van onschatbare waarden.


De resultaten

 ***

Voor meer informatie:

Joop van Es
KPMG Management Consulting

Mobile:+31 (0) 61 2508419
E-mail:    vanes.joop@kpmg.nl



Dit artikel is ook te lezen in de online editie van het VNSG Magazine.

 

 

Meest gelezen